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El reto de gestionar personas no es una tarea fácil, pero puede ser muy gratificante. Como premisa, una condición siempre necesaria para hacerlo bien es que quien lo hace tenga unas habilidades de comunicación altas. Tampoco hay que olvidar que

Se gestionan tareas.
Se lidera personas.

Esto es, no es lo mismo ser un líder que un gestor. Aunque se agradece, y mucho, que quien sea un líder posea también habilidades de gestión, y viceversa.

Los líderes más efectivos son aquellos que pueden influir con éxito en la manera en que las personas se influyen a sí mismas.

Gestionar personas con talento, como puede ser un equipo de personas que trabajen en el mundo de las IT (Information Technologies), es un reto aún mayor.
Lo primero que uno tiene que saber es cuales son los talentos de las personas que nos toca liderar. Cosa que no es fácil. Es necesario ver a las personas no solo por lo que hacer, sino por lo que podrían hacer. Y esto incluye cosas que tal vez ellos mismos no hayan hecho nunca, o aún que no sepan que podrían hacer.

Cuando la gente con talento ve como un líder las cultiva y ayuda a crecer, este será aclamado y su generosidad se verá recompensada con la confianza.

Una parte del rol de líder es ayudar a las personas con las que uno trabaja a ser mejores, definiendo sus roles de acuerdo a sus fortalezas. Y si dichos roles no requieren pensamiento creativo, y no se espera que las personas hagan mejoras a los procesos, lo mejor es dejarlo claro de inmediato, a ser posible antes de contratarlos.

¿Cómo gestionar a personas con talento?

Es necesario darse cuenta que a veces las personas que uno lidera pueden ser más listas o tener más talentos que uno mismo, y hay que encontrar una manera de comunicarles esto. La manera más simple de hacerlo es permitirles participar (pero no dominar) a la hora de definir como liderarlos. También les puedes preguntar regularmente si necesitan algo por tu parte.

Todo va bien si cada uno entiende (y está confortable con) su rol, conoce los roles de los demás, y llega a captar (aunque sea parcialmente) como todos pueden trabajar juntos. El buen lider puede ser visto entonces como un coach que evalúa los diferentes roles, y trata de crear entre ellos la clase de química que hace que aparezcan buenos resultados.

La gente con mucho talento es especial y cualquier líder debería saber y respetar esto. Por ejemplo, programar es un proceso creativo, y no uno industrial. Los programadores continuamente están generando soluciones a nuevos problemas, y raramente estas son iguales. Por ello necesitan libertad de acción y flexibilidad.
La industria de las IT depende fuertemente de este tipo de personas altamente creativas, y muchas de ellas pueden ser excéntricas, independientes, y requerir “cuidados especiales”. Esto no es algo que debe molestar, ya que al final lo que importa es que hagan un gran trabajo.

Como buenos innovadores, las personas con talento respetan las restricciones. Así que no hay que tener miedo y ser claros y explícitos sobre los tiempos y presupuestos de los proyectos.

La principal razón por la que gente de IT no es feliz en su trabajo generalmente es la mala relación con los jefes. Y esto a menudo sucede porque los gestores y los técnicos tienen fundamentalmente diferentes personalidades, pasados profesionales, y ambiciones.
Tampoco hay que olvidar que para que un empleado sea feliz hay que permitirle que falle, que aprenda mucho, y que progresivamente se mueva a un rol que le permita progresar y ser feliz.

Algunos otros puntos a tener en cuenta a la hora de liderar gente con talento son los siguientes:

  • La formación importa. Todos quieren recibir formación, porque de lo contrario se irán, o harán peor su trabajo por desconocimiento.
  • Hay que trabajar juntos para definir un conjunto de objetivos en los que todos estén de acuerdo.
  • Sobrecargarlos de trabajo disminuye la productividad.
  • En el mundo de las ITs, los líderes deben ser bilingues: hablar jerga “tech”, y de “negocios”. Pero cada cual con el interlocutor que toque. El riesgo de no hacerlo es no ser entendidos (la comunicación lo es todo!).
  • Recordar que, en el mundo de las ITs, los técnicos tienen un arraigado sentido de la justicia, probablemente relacionado con el hecho de que en las ITs la estructura y la consistencia es crítica.
  • Preferiblemente tomar decisiones técnicas previa consulta con ellos, y si el líder no sabe sobre algún tema técnico, admitirlo libremente.
  • Dar las herramientas adecuadas para su trabajo.

Por último, hay que recordar que, en cualquier nivel de jerarquía, el líder tiene una responsabilidad emocional en sus relaciones, o con la gente que depende de él. Como un padre de familia, o un entrenador deportivo, este pone el tono para el diálogo (abierto y pensativo, o defensivo y confrontativo), permite o previene un ambiente de trabajo distendido, e interpreta (o ignora) las reglas y estructuras corporativas.

Como manager, el sesgo filosófico del líder a menudo se transforma en el sesgo filosófico del equipo. Por ello este tiene que permitir que periódicamente sus puntos de vistas sean evaluados, cuestionados, y mejorados.

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