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Cuando Ratan Tata, CEO de Tata Motors (la cuarta empresa indú fabricante de vehículos, dueña también de las marcas Jaguar y Land Rover), anunció su Nano Ultra Low Cost Car (ULCC) durante la novena Auto Expo 2008, hubo una euforia absoluta en los medios globales e indúes.
El precio de venta anunciado era de 2200 dólares y se esperaba que se convirtiera en un reemplazo viable para el mercado de las 2 ruedas de más de 40 millones de unidades en 2008. Con solo capturar el 1% de este mercado, se convertiría en el coche más vendido de la India.

La visión de Tata en este momento no era solo la de vender el coche completamente manufacturado, sino ir más allá y proveer herramientas a los mecánicos locales para que pudieran ensamblarlos en cualquier lugar. Es decir, se pretendía no solo expandir el mercado, sino crear oportunidades de emprendimiento en toda la India.
Tata esperaba manufacturarlo en grandes cantidades, principalmente en su versión eléctrica, y exportarlo a todo el mundo.

Innovación frugal

Este proyecto se enmarca dentro de una corriente de innovación llamada “frugal”. Lo que la innovación frugal propone es hacer más con menos. Es decir, normalmente la innovación en producto conlleva agregar (sumar) mejoras, pero esta nueva línea de innovación propone como punto principal precisamente lo contrario: restar para lograr innovar en las situaciones en que los mercados o los recursos son escasos (típicamente en los mercados de Brasil, India y China).
Incluso se ve cada vez con mejores ojos en los países desarrollados, dado que aumenta en ellos la conciencia de que vivimos en un planeta con recursos finitos, en donde algunos de ellos ya están aumentando su precio precisamente por estar agotándose (como el petróleo).
En el fondo se trata de que la escasez de recursos sea el aliciente que conduzca a la innovación.

El Tata Nano

El Tata Nano, que así fue el nombre definitivo del coche cuando fue introducido en el mercado en 2009, tenía una serie de características orientadas a bajar su coste al mínimo (en su versión inicial):

  • sin dirección asistida
  • sin elevacristales eléctricos
  • sin aire acondicionado
  • sin radio
  • sin airbag
  • usa plásticos, adhesivos, y remaches, en vez de soldaduras
  • utiliza parcialmente plásticos y polímeros biodegradables en vez de metal

Además la empresa se aprovechaba de subsidios gubernamentales y reducciones de impuestos.

Tata Nano

Marketing y ventas

Inicialmente lanzado como un coche familiar, el marketing no dio buenos resultados debido a las quejas por la falta de comodidades, el ruido del motor, la máxima velocidad posible, etc.
Esto llevó a Tata a cambiar de estrategia, y de ser el “coche del pueblo” pasó a ser “el coche cool del pueblo”, en un intento de cortejar a los jóvenes urbanitas.

Tata había apostado fuertemente por el Nano, invirtiendo 400 millones de dólares en el desarrollo del vehículo y cientos de millones más construyendo una fábrica para construir entre 15.000 y 20.000 coches mensuales.
Pero lo que había logrado hacer era algo a medio camino entre un coche y una motocicleta, en términos de prestaciones, y a la gente esto no le gustó.

El período de oro de las ventas fue entre 2010 y 2012, pero como se puede ver en los siguientes gráficos, estas fueron decreciendo cada vez más (la línea recta indica la tendencia) y, pese a que Tata introdujo mejoras y hasta una nueva versión llamada “Nano Twist”, la compañía tuvo que reducir la producción y despedir empleados:

Ventas Tata Nano 2009-2014

Promedio ventas Tata Nano 2009-2014

Uno de los principales problemas del Nano fue que era propenso a incendiarse. Y como el sentido de preservación funciona tan bien en las personas con pocos recursos como en las que tienen más, los primeros, quienes eran el “target” de venta del Nano, se lo pensaron aún más antes de gastar su dinero en él.

Además, aquellos que en la India comenzaban a formar parte de la clase media querían un coche barato, pero no querían que luciera como tal (y menos que se promocionara de esa manera!).

Las causas del fracaso

¿Qué había pasado? ¿Qué llevó a convertirse en un fracaso a algo tan prometedor, a un vehículo que se había convertido en el ejemplo perfecto y el abanderado de la “innovación frugal”?

Las causas son muchas y pueden explorarse en profundidad en este artículo de “India Auto Report”.
Pero a modo de resumen se pueden citar las siguientes causas:

  • Localización: Tata eligió el emplazamiento de la fábrica del Tata Nano en una zona en donde no había infraestructura de ningún tipo: incluso sus proveedores deberían construirlas allí desde cero.
    Además, las protestas de los campesinos obligados a vender sus tierras a bajo precio para poder montar la fábrica hicieron que Tata decidiera al final mover la producción a otra planta ya construída, en otro lugar de la India.
  • Tiempo: inicialmente, y después de las reservas de los clientes, Tata ofreció el Nano únicamente a 100.000 personas, con la idea de conseguir algo de dinero a través del interés generado sobre el dinero de los clientes que habían reservado el coche (por fuera de estos 100.000). Pero como la nueva fábrica no tenía una alta capacidad de producción, Tata tardó 21 meses en realizar las entregas al resto de clientes.
  • Seguridad: un componente electrónico ocasionó que muchos Nano se incendiaran, y Tata tuvo que llevarlos nuevamente a fábrica para solucionar el problema, lo que produjo un hundimiento de las ventas, junto a un gran impacto mediático.
    Además, aunque el Nano pasó el crash test en Inglaterra, cuando se realizó en Alemania surgieron serias dudas sobre la seguridad del mismo (no tenía airbargs), y la conclusión fue que ambos pasajeros frontales hubieran muerto en un accidente a 40km/h. Y lo mismo para cualquier niño sentado detrás.
  • Coste: a pesar de su bajo precio inicial, este se fue incrementando a medida que se le agregaban comodidades y mejoras, con el resultado de que al final su coste no se diferenciaba demasiado de su competidor más cercano, que tenía mucho mejores características que el Nano.
  • Limitaciones de ingeniería: dado que se impuso a los ingenieros un coste máximo que no se podía superar, estos no tuvieron más opción, a la hora de diseñar al Nano, que hacerlo lo más frugal posible. Lo que redujo drásticamente su libertad de inventiva, y no permitió que desde un principio diseñaran un coche para competir con su principal competidor en el mercado.
  • Marketing: promocionar al coche como “el más barato del mundo” no ayudó a fomentar el orgullo de quienes eran sus principales compradores: jóvenes que lo querían como su segundo coche, por considerarlo “fashion” o “trendy”. Tata los ignoró, y su mensaje fue dirigido a clientes con menos recursos (para los cuales sería su primer coche), que eran en realidad quienes menos lo querían, dado su historial de incendios.
  • Variación: el Nano tuvo pocas variantes, y por ejemplo su versión a CNG (gas natural comprimido) tardó 45 meses en llegar al mercado (y aún no hay versión diesel).
  • Expectativas: el coche no cumplía las expectativas de quienes querían un coche, pero tampoco las expectativas de precio.

En definitiva, el resultado de esta apuesta de Tata fue un coche barato que en realidad no era tal, un coche seguro cuya seguridad era cuestionada, y un coche para la gente pobre que estos no querían comprar.

Conclusión

Aún cuando el futuro del coche no está claro, en una cosa tuvo éxito: cambió la manera de pensar de las empresas fabricantes de coches, y de mucha gente en el planeta, al traer a la palestra el concepto de “innovación frugal”, y mostró al mundo la capacidad de la ingeniería indú.

El gran reto para Tata hoy es hacer que la percepción de sus clientes, en la medida en que salen nuevas variantes del Nano con más comodidades (y más seguras), cambie.

 

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